來(lái)源：世界5A高質(zhì)量評(píng)級(jí)

世界500強(qiáng)5A高質(zhì)量評(píng)級(jí)大美無(wú)度影響世界源于中國(guó)崛起

提示：文中所涉華為連續(xù)三年踞“世界500強(qiáng)”榜首，是指源自中國(guó)的大美無(wú)度世界5A高質(zhì)量評(píng)級(jí)2019至2021年發(fā)布的《5A高質(zhì)量》世界500強(qiáng)。并非源自美國(guó)五花八門(mén)的“大而不強(qiáng)”的“世界500強(qiáng)”。

今天，竟然還有人拿美國(guó)評(píng)的“世界500強(qiáng)”榜單來(lái)炫耀。美國(guó)評(píng)選千奇百怪的榜單“權(quán)威”嗎？美國(guó)前國(guó)務(wù)卿蓬佩奧說(shuō)：“我們?nèi)鲋e、我們欺騙、我們偷竊。我們還有一門(mén)課程專(zhuān)門(mén)來(lái)教這些。這才是美國(guó)不斷探索進(jìn)取的榮耀。”美國(guó)本身就是全球頂級(jí)的謊言制造和虛假信息傳播者，他們?cè)u(píng)的世界500強(qiáng)，你認(rèn)為“權(quán)威”嗎？

2023年4月23日大美無(wú)度世界5A高質(zhì)量評(píng)級(jí)在杭州總部，動(dòng)態(tài)發(fā)布《5A高質(zhì)量》“世界500強(qiáng)”。發(fā)布會(huì)上，世界5A高質(zhì)量評(píng)級(jí)之父魏義光談世界500強(qiáng)華為的戰(zhàn)略演變。

華為從一個(gè)注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元的微型企業(yè)，成長(zhǎng)為突破6000億元營(yíng)收，連續(xù)3年踞《世界5A》“世界500強(qiáng)”榜首的世界企業(yè)。

華為在信息與通信領(lǐng)域位列世界前三，用了30年。對(duì)華為實(shí)施了什么樣的戰(zhàn)略進(jìn)行總結(jié)，這對(duì)中國(guó)廣大中小微企業(yè)有著直接的借鑒意義。對(duì)標(biāo)華為，不能學(xué)習(xí)當(dāng)下6000億元的狀態(tài)，而是要還原華為在發(fā)展的不同階段，到底什么戰(zhàn)略與眾不同。只有這樣才能真正對(duì)其加以借鑒和學(xué)習(xí)。

華為成功走過(guò)了四個(gè)階段，都離不開(kāi)創(chuàng)新和人才。任正非曾說(shuō)，華為的成功在很大意義上就是創(chuàng)新和人力資源的管理。人才管理具體是怎樣支撐華為創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展的呢？一是選對(duì)優(yōu)秀的人。二是給優(yōu)秀的人制定正確的標(biāo)準(zhǔn)，也就是要設(shè)立科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)，引導(dǎo)人才以正確的方式做正確的事。三是擺好隊(duì)形，構(gòu)建好組織。四是選好干部。五是分好錢(qián)。

這五個(gè)核心要點(diǎn)構(gòu)成了華為人才管理的精髓，推動(dòng)著華為成為高質(zhì)量“世界500強(qiáng)”首位。那么，華為的戰(zhàn)略是如何演變的呢？

戰(zhàn)略第一階段：

從0到1億元這個(gè)階段，華為從代理中國(guó)香港的小型交換機(jī)，到開(kāi)發(fā)出自己的大型數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)品C＆C08，實(shí)現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。正因這個(gè)產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)，1992年華為的銷(xiāo)售收入突破了1億元。

華為能實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，戰(zhàn)略定位沒(méi)有局限于做一個(gè)貿(mào)易商，而是找到了自己生長(zhǎng)的根本，也就是創(chuàng)新打造產(chǎn)品。

戰(zhàn)略第二階段：

從1億到10億元這個(gè)階段成功的原因，有兩個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要點(diǎn)：

一是復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)歷過(guò)從0到1的成功之后，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力和智慧也就有了進(jìn)一步的發(fā)揮：要想進(jìn)一步突破，必須找到在某些方面超越自己的人。華為在這個(gè)階段，研發(fā)上有鄭寶用、李一男，市場(chǎng)上有孫亞芳，可謂都是能人。中國(guó)有很多徘徊在10億元營(yíng)收規(guī)模、無(wú)法突破的企業(yè)。

你若近距離觀(guān)察徘徊的公司，不難發(fā)現(xiàn)，核心的問(wèn)題就在于無(wú)法復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者，也就是發(fā)現(xiàn)能人。企業(yè)的一切若依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者本人，領(lǐng)導(dǎo)者就成了企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。企業(yè)的成功一定不是一個(gè)人的成功，比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎，都印證了這一點(diǎn)。

二是正確的市場(chǎng)策略。華為營(yíng)收突破10億元是在1994年，關(guān)鍵是采取了一條正確的道路，即農(nóng)村包圍城市。任正非后來(lái)回憶說(shuō)，其實(shí)不是我們非要農(nóng)村包圍城市，是我們的產(chǎn)品沒(méi)有辦法達(dá)到城市里的高要求。我們?cè)谵r(nóng)村客戶(hù)群體里有優(yōu)勢(shì)，因此我們就在農(nóng)村生存下來(lái)，從農(nóng)村發(fā)展起來(lái)。

正確的客戶(hù)選擇，經(jīng)歷了從0到1、從1到10的這個(gè)階段，就有了有立業(yè)之本，即產(chǎn)品和差異化的市場(chǎng)策略。不求多大多好，而是要找到一個(gè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍忽視的細(xì)分市場(chǎng)，并把它深耕。只有做到深耕，才有可能從農(nóng)村最終包圍城市。在這個(gè)階段，企業(yè)家要克服的是人性的弱點(diǎn)貪大。要有工匠精神，做小而美的企業(yè)。

戰(zhàn)略第三階段：

從10億元到100億元，華為在1999年?duì)I收120億元。之所以能突破100億元，很重要的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變。1998年任正非力排眾議，引入國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司IBM的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程IPD開(kāi)始，華為走向了一個(gè)變革管理的時(shí)代。

經(jīng)過(guò)20年，花了300億元人民幣的咨詢(xún)費(fèi)，華為打造出了一整套科學(xué)管理的體系，因此才得以持續(xù)邁過(guò)百億元、千億元大關(guān)。上一個(gè)階段發(fā)現(xiàn)能人的結(jié)果，就是企業(yè)會(huì)進(jìn)入“陣地攻堅(jiān)”，即市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈各自都有強(qiáng)人帶領(lǐng)。

這時(shí)卻陷入一個(gè)困境，彼此誰(shuí)也不服誰(shuí)，有些重大問(wèn)題一定要任正非親自出面協(xié)調(diào)才可以推動(dòng)。而領(lǐng)導(dǎo)者又往往投鼠忌器，于是在管理上“和稀泥”就成了一種常態(tài)。聯(lián)想也曾遇到這樣的問(wèn)題，即柳傳志與倪光南的貿(mào)工技和技工貿(mào)之爭(zhēng)。聯(lián)想最后采取了非此即彼的簡(jiǎn)單處理方式，最終倪光南院士出局。這種結(jié)果在一定程度上閹割了聯(lián)想的技術(shù)基因，所以今天對(duì)這家中國(guó)偉大企業(yè)的詬病，其實(shí)20世紀(jì)90年代的這個(gè)選擇就預(yù)示了現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果。

面對(duì)華為的市場(chǎng)與研發(fā)之爭(zhēng)，任正非尋求解決問(wèn)題的方法是到美國(guó)取經(jīng)，看看西方文明是如何解決這種爭(zhēng)論的。在IBM找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統(tǒng)籌起來(lái)。不聽(tīng)研發(fā)，也不聽(tīng)市場(chǎng)，而是聽(tīng)客戶(hù)，這就形成了華為核心價(jià)值觀(guān)的基礎(chǔ)，即以客戶(hù)為中心。

企業(yè)所有組織都是為了客戶(hù)的商業(yè)成功而存在，因此華為成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分，統(tǒng)一在了幫助客戶(hù)成功這一偉大、正確的基礎(chǔ)上。而IPD流程正是為了解決如何正確地識(shí)別客戶(hù)的需求，成功將產(chǎn)品交付到客戶(hù)手中。

華為在IBM的幫助下，從1998年開(kāi)始實(shí)施IPD流程。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD流程提供咨詢(xún)，打破了華為以部門(mén)為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)而采用以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。剛推行的時(shí)候也遇到了很大的困難，華為的研發(fā)工程師總覺(jué)得IBM的顧問(wèn)不了解華為的實(shí)際情況，所以提出了各式各樣的改進(jìn)意見(jiàn)。

顧問(wèn)工作一度遇到了很大的困難，任正非出面，提出“削足適履”，為變革定了調(diào)，嚴(yán)格按照顧問(wèn)的意見(jiàn)執(zhí)行，先固化、后僵化、再優(yōu)化，不改變思想就換人，這對(duì)IPD流程變革的成功起到了非常大的作用。

直到今天，很多企業(yè)的變革半途而廢，其實(shí)就和領(lǐng)導(dǎo)者在變革態(tài)度上的不堅(jiān)定有很大關(guān)系。IPD流程的導(dǎo)入，令華為實(shí)現(xiàn)了巨大的成功。主管華為研發(fā)的二把手李一男離開(kāi)華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，帶走了華為研發(fā)的很多干將。若是其他公司，估計(jì)研發(fā)體系就崩潰了，但華為沒(méi)有，這也從一個(gè)側(cè)面印證了IPD流程帶給華為的價(jià)值。

不依賴(lài)個(gè)人，而是依賴(lài)組織的成功，恐怕是每個(gè)追求成功的企業(yè)家夢(mèng)寐以求的，華為做到了。之后華為相繼啟動(dòng)集成供應(yīng)鏈變革（ISC）、集成財(cái)務(wù)變革（IFS）、從線(xiàn)索到現(xiàn)金（LTC）的運(yùn)營(yíng)管理變革、人力資源變革（HRT），構(gòu)建了強(qiáng)大的流程型組織。

戰(zhàn)略第四階段：

從100億元到1000億元，突破千億元，華為花了9年的時(shí)間。突破千億元，意味著企業(yè)必須成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，非常重要的一點(diǎn)是對(duì)客戶(hù)的選擇。突破100億元以后，企業(yè)會(huì)面臨很多誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安、專(zhuān)做中小客戶(hù)的定位。

華為從2005年起，開(kāi)啟了面向世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商的“攻山頭”行動(dòng)。經(jīng)過(guò)8年的艱苦努力，到2013年，華為成功地成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中的第47強(qiáng)，而前三強(qiáng)就包括美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司AT＆T?？梢哉f(shuō)，排除政治因素，華為實(shí)現(xiàn)了頂級(jí)客戶(hù)的全覆蓋，這就是邁向千億元的成功經(jīng)驗(yàn)：

當(dāng)華為能夠攻克世界級(jí)頂級(jí)客戶(hù)的時(shí)候，這些客戶(hù)就會(huì)成就華為一步步地成為世界級(jí)的企業(yè)。每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都希望攻下世界級(jí)的頂級(jí)客戶(hù)，也希望在100多個(gè)國(guó)家或地區(qū)打開(kāi)市場(chǎng)，但是很難。華為的成功，是因?yàn)樗囵B(yǎng)出了170個(gè)能在不同國(guó)家或地區(qū)勝任其職的總經(jīng)理。

優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備使得華為能同時(shí)在170個(gè)國(guó)家或地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，所以機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，才有能力牢牢抓住。沒(méi)有人才，再好的機(jī)會(huì)在企業(yè)面前都是空中樓閣。

是不是在跨過(guò)百億元以后再啟動(dòng)人才培養(yǎng)呢？顯然不是?？v觀(guān)30年中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的歷史，沒(méi)有一家偉大的企業(yè)是依靠引入外部人才實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、保持領(lǐng)先地位的。華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，才能一舉突破千億元大關(guān)。

如今活躍在華為全球化舞臺(tái)上的領(lǐng)軍者們，比如輪值董事長(zhǎng)郭平、徐直軍、胡厚崑，以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀(jì)90年代或者更早加入華為的。

戰(zhàn)略第五階段：

突破1000億元以后，2011年華為推出了“云管端”戰(zhàn)略，圍繞信息和通信技術(shù)ICT融合，堅(jiān)定地往一體化方向發(fā)展。

所謂“管”，就是指運(yùn)營(yíng)商通信設(shè)備領(lǐng)域，這是華為起家的最強(qiáng)基礎(chǔ)，包括我們熟知的5G無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、核心網(wǎng)等。

“端”指的就是終端消費(fèi)電子，這是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備應(yīng)用的前端，被消費(fèi)者直接應(yīng)用，是能為消費(fèi)者感知的產(chǎn)品，同樣具有巨大的市場(chǎng)容量，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。

“云”指的就是系統(tǒng)軟件。隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，數(shù)據(jù)消費(fèi)量級(jí)將是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百倍、千倍。

巨大的數(shù)據(jù)會(huì)重構(gòu)操作系統(tǒng)、云端存儲(chǔ)等高度集中的行業(yè)，特別是以無(wú)人駕駛為代表的汽車(chē)物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，會(huì)極大改變目前手機(jī)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和運(yùn)算以G為單位的現(xiàn)狀，直接將數(shù)據(jù)量級(jí)上升到T級(jí)別。

除了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)可以做到世界老大，華為手機(jī)業(yè)務(wù)也因2011年的轉(zhuǎn)型，逐步成長(zhǎng)為超越蘋(píng)果的世界第二大手機(jī)制造商，這是非常了不起的成就。從過(guò)去不足百億元營(yíng)收的終端公司，到2018年消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入3500億元的世界級(jí)消費(fèi)電子公司，華為手機(jī)創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，這也是華為始終在戰(zhàn)略上聚焦通信行業(yè)的一次勝利。

華為手機(jī)的成功，證明了華為可以在2B市場(chǎng)上取得成功，在2C市場(chǎng)上一樣可以成功。成功是有共性的，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)任何一家先進(jìn)企業(yè)，要尋找的就是這種共性，而不是個(gè)性。

華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，通過(guò)8年的努力成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中的第47強(qiáng)；華為的終端消費(fèi)業(yè)務(wù)，用短短的7年時(shí)間（從2011年轉(zhuǎn)型到2018年收入突破800億美元），從運(yùn)營(yíng)商O(píng)EM（定點(diǎn)生產(chǎn)）手機(jī)制造商成功轉(zhuǎn)身為超越蘋(píng)果的世界第二大手機(jī)制造商，這個(gè)勝利不是偶然的，而是華為戰(zhàn)略的必然。

其中，以客戶(hù)為中心的核心價(jià)值觀(guān)發(fā)揮了重大作用。在面向終端消費(fèi)者的業(yè)務(wù)中，華為終端緊緊抓住了三類(lèi)消費(fèi)者的需求：愛(ài)美女性對(duì)照相功能的需求，青少年對(duì)游戲的需求，以及商務(wù)人士與公務(wù)員對(duì)安全性的需求。

華為與徠卡合作構(gòu)建了照相功能的頂級(jí)應(yīng)用，牢牢抓住了愛(ài)美女性的剛性需求，美圖之類(lèi)的軟件和手機(jī)也逐步退出了市場(chǎng)。

華為自主研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)和麒麟高性能芯片，手機(jī)軟件性能因此得到了提升，直接將一部普通手機(jī)的性能提升到了游戲手機(jī)水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高端游戲手機(jī)逼入了死角。

華為手握核心技術(shù)，它的高安全性，受到了中國(guó)廣大商務(wù)人士和公務(wù)員的青睞。在不同細(xì)分人群上，華為都做到了極致的功能體驗(yàn)，讓客戶(hù)無(wú)法拒絕產(chǎn)品，想不成功都難。

4月20日，華為宣布已實(shí)現(xiàn)自主可控的MetaERP研發(fā)，并完成對(duì)舊ERP系統(tǒng)的替換。華為展示的合作伙伴名單包括：世界5A品牌用友網(wǎng)絡(luò)、金蝶國(guó)際、奇安信等。華為輪值董事長(zhǎng)孟晚舟在4月20日的表彰會(huì)上表示，MetaERP的建設(shè)需要合作伙伴的共同投入，只有開(kāi)放才能創(chuàng)新，只有合作才能繁榮。

2021年9月25日晚，終于“回家”的孟晚舟，在深圳機(jī)場(chǎng)感言：“祖國(guó)是最堅(jiān)強(qiáng)的后盾！”

就在孟晚舟抵達(dá)深圳機(jī)場(chǎng)的6小時(shí)前，大美無(wú)度世界500強(qiáng)和世界5A評(píng)級(jí)，在2021世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)“互聯(lián)網(wǎng)之光”博覽會(huì)上宣布：華為榮獲第七屆《世界5A》“世界500強(qiáng)”榜首。

很多朋友問(wèn)我，“怎么安排的這么好？”我說(shuō)：“評(píng)級(jí)技術(shù)無(wú)國(guó)界，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)有祖國(guó)。”

作者簡(jiǎn)介：魏義光，中共黨員，1984年軍事院校畢業(yè)。1988年軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)在杭州市政府工作，2016年退休。40年著《品牌中國(guó)夢(mèng)》等20余部著作。1985年3次勘察的下邳故城遺址，2019年國(guó)務(wù)院核定全國(guó)重點(diǎn)文物保護(hù)單位。通解史上第一風(fēng)水大師黃石公《青囊經(jīng)》，著《風(fēng)水第一書(shū)》（六卷），為浙江大學(xué)、世界500強(qiáng)等解讀易經(jīng)風(fēng)水千余場(chǎng)次。

魏義光承諾：文中所涉均有依據(jù)，若有疏漏由作者負(fù)全責(zé)。